تبلیغات
هر آنچه از مدیریت میخواهید - مقاله مقایسه مدیریت آمریکایی و ژاپنی (قسمت اول)
هر آنچه از مدیریت میخواهید
مدیریت یعنی كاركردن از طریق دیگران با هنر انجام دادن كارها از طریق آنان

لینکدونی

آرشیو موضوعی

آرشیو

لینکستان

← آمار وبلاگ

  • کل بازدید :
  • بازدید امروز :
  • بازدید دیروز :
  • بازدید این ماه :
  • بازدید ماه قبل :
  • تعداد نویسندگان :
  • تعداد کل پست ها :
  • آخرین بازدید :
  • آخرین بروز رسانی :

مقاله مقایسه مدیریت آمریکایی و ژاپنی (قسمت اول)

مقاله مقایسه مدیریت آمریکایی و ژاپنی

-       مقدمه

-   در روم باید مانند رومیان رفتار کرد. ملتها و کشورها متفاوتند و فرهنگها و آداب رسوم خود را دارند  مدیران باید این تفاوتها را درک  کرده مطابق آن رفتار خاصی از خود نشان دهند . مدیران آگاه خوب میدانند که شیوه مدیریتی بهتر در هر کشور و هر منطقه ای بستگی به فرهنگ آن کشور دارد حتی افراد داخل یک منطقه نیز ممکن است اعم از زنان و مردان دارای فرهنگ ها علایق خاصی باشند. مدیریت موثر بخوبی این تفاوتها را درک کرده و اداره میکند.

-    در سال 1980، تولید ناخالص ملی ژاپن، درسومین رده جهانی قرار داشت اما این کشور با استفاده. از روش‌های خاص، توانست تا سال 2000به بالاترین رده دست یابد. دلیل اصلی برتری ژاپن، مهارت‌های مدیریتی این کشور است . از طرف دیگر اکثر صاحبنظران مدیریتی آمریکایی هستند پس مطالعه شیوه های مدیریتی آنان امری الزامی است.

-    در این مقاله ضمن بررسی شیوه های مدیریت ژاپنی و آمریکایی و بررسی نقاط قوت وضعف هر کدام  تئوری z  که تلفیق مدیریت آمریکایی و ژاپنی است نیز بررسی میشود.  

-    تفاوت شركتهای ژاپنی و آمریكایی از تفاوتهای فرهنگی فراتر می رود. در ژاپن كسب سود هرگز در رأس كارها قرار نمی گیرد. در حالی كه در آمریكا بالاترین اولویت را به سود سالانه یا درآمد سرمایه گذاران می دهند. در میان عناصر مهم مدیریت ژاپنی، می‌توان به وجود نگرش اشاره کرد که غربی‌ها فاقد آن هستند.
درواقع، در کشورهای غربی ابزار کافی وجود دارد اما نگرش کافی وجود ندارد. عقاید، فرضیات و مفاهیم مدیریتی در آمریکا محدودند و نگرش مدیریت غربی فاقد کارآیی لازم است. در ژاپن، مدیران از طریق نگرش‌های پویا، روش‌های کاری خود را توسعه می‌دهند.

 

 

تعریف مدیریت

برای مدیریت تعاریف گوناگونی شده است. اما جامع ترین تعریفی که از آن میتوان کرد مدیریت یعنی بکارگیری موثر و کارآمد منابع مادی و انسانی بر مبنای یک نظام ارزشی پذیرفته شده که از طریق برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع هدایت و کنترل عملیات برای دستیابی به اهداف تعیین شده صورت میگیرد.  مدیریت یعنی انجام کار بوسیله دیگران . آن بخش از مدیریت که با آموختن فرا گرفته میشود علم مدیریت (دانش آشکار) و آن بخش از مدیریت که در شرایط گوناگون و از طریق کسب تجربه حاصل میشود هنر مدیریت (دانش ضمنی) است.

 

تعریف نظریه A

نوع مدیریت آمریکایی است که بیشتر ویژگیهای بوروکراسی را دارد که در آن برنامه ریزی سوگیری کوتاه مدت دارد تصمیم گیری و مسئولیت فردی و روند تصمیم گیری تند ولی بکازگیری آن کند است ساختار سازمان رسمی و دیوانسالاری است.

 

تعریف نظریه J 

نوع مدیریت ژاپنی است که بیشتر ویژگیهای سازمان ادهوکراسی را داراست نظریه J را میتوان نقطه مقابل نظریه A دانست برنامه ریزی بیشتر بلند مدت تصمیم گیری و مسئولیت گروهی روند تصمیم گیری کند ولی اجرای آن به سرعت انجام می شود.

 

تعریف نظریه Z

 نوع مدیریتی که برگرفته از مدیریت ژاپنی است اما با فرهنگ آمریکایی تطبیق پیدا کرده است که بیشتر ویژگیهای مدیریت ژاپنی را دارد چون بعضی ویژگیهای مدیریت ژاپنی مانند تبعیض علیه زنان در فرهنگ آمریکا جایی ندارد . بنیانگذار نظریه Z ویلیام اوچی است.

 


ویژگی های مدیریت ژاپنی

 

 یک کارگر ژاپنی در پاسخ " چه انگیزه ای باعث شده است که وی سالانه حدود هفتاد پیشنهاد فنی به کارخانه بدهد ؟ " جواب داد : این کار به من این احساس را می دهد که شخص مفیدی هستم ، نه موجودی که جز انجام یک سلسله کارهای عادی روزمره فایده دیگری ندارد.

 

در ژاپن مسئولین با کارگرها خوب وصمیمی هستند وکارگرها هم از آنها اطاعت می کنند . مسئولین در آنجا به همه افراد توجه می كنند . در آنجا مسئولین رفتارشان به گونه ای است كه كارگر به كارش علاقمند می شد ، به نحوی كه اگر یك روز سر كارش نمی آمد دلش برای همکاران ، محل کار وحتی دستگاهی كه با آن كار می كرد تنگ می شد . مسئول ، وقتی می خواهد كاری را به كسی بسپارد ، نخست ساعتی آن كار را با وی انجام میدهد وقتی مطمئن می شود وی آن كار را یاد گرفته است می پرسد: بروم ؟وسپس می رود .آنها هیچوقت نمی گویند بیا این كار را انجام بده ، می گویند ممكن است به ما كمك كنید ؟ یا می گویند بیایید این كار را با هم انجام دهیم .مدیران سعی می کنند الگوی رفتاری کارکنان باشند . مثلا مدیر وقتی می بیند قسمتی از كارخانه كثیف است یك حوله سفید به پیشانی می بندد و آنجا را جارو می كند . در آنجا حتی اعضای خانواده صاحب كارخانه هم دوشادوش كاركنان كار می كنند . هیچكس از صاحب كارش نمیترسد . همه سعی می كنند كار خوب ارائه دهند و از این می ترسند كه كارشان خراب شود ودیگران فكر كنند كه فلانی كارش بد است .اگر كاری خراب شود مدیر داد و فریاد راه نمی اندازد و كارگر را جلوی دیگران خوار نمی كند ، بلكه برای او به آرامی شرح می دهد كه بهتر نیست كار را به این طریق انجام می دادی ؟ اگر در ماه كسی غیبت نکند وكارش را خوب انجام دهد مبلغ قابل توجهی به او پاداش می دهند این باعث می شود كارگر تشویق شود و مرتب و منظم سرکارش حاضر شود .

زمانی برای صحبت كردن وارتباط با كارگر در نظر گرفته می شود . سرپرست لحظاتی را در حین كاركردن به بهانه آموزش دادن با كارگر حرف می زند تا روحیاتش را بهتر بشناسد . كارگر وقتی مشكلی داشت با سرپرست خود صحبت می كند تا مشكلات برای حل به بالاتر انعكاس پیدا كند . وقتی به اضافه كاری نیاز هست مستقیم به كسی نمی گویند اضافه كار بمانید بلكه صبح در حین صحبت به یك نفر می گویند امروز كار زیاد است و افراد دیگر به خود اجازه نمی دهند محیط را ترك كنند ، می مانند تا كار را به اتمام برسانند . صاحب كارخانه هیچوقت لفظ كارگرهایم ، یا كارخانه ام را به كار نمی برد . . آنجا از یك كارگر معمولی تا صاحب كارخانه همه لفظ كارخانه امان را به كار می برند . وقتی سودی وارد كارخانه می شود این سود نسبت به میزان حقوق بین همه توزیع می شود. در آنجا كارگران معتقدند اگر خوب كار كنند سود كارخانه بیشتر می شود اگر سود بیشتر شود شركتشان گسترش می یابد شركت كه گسترش یابد اعتبارشان در كشور بالا می رود . لذا همه دست به دست هم تلاش می کنند . دنیای آنها دنیای همدلی وهمكاری است . آنها تعطیلاتی دارند به اسم گلدن و یک که تقریبا هر چهار ماه در کل ژاپن، چند روز کارخانجات تعطیل است . مسئولین کارخانه یک شب قبل از تعطیلی ، همه کارگران را جمع می کنند ومی روند بیرون، جشن کوچکی می گیرند و وقتی می خواهند حقوق کارگران را بدهند از آنها قدر دانی می کنند و این حسن نیت باعث می شود که حتی خارجی ها هم برای آنها خوب کارکنند .

با آنکه در شرکت های تولیدی ژاپن ، قسمتی وجود دارد به نام کنسا (کنترل کیفی ) ،که این قسمت نبض هر کارخانه است ، هر فردی سعی می کند کنترل کننده کار فرد قیلی باشد لذا همه سعی می کنند قطعه خوب و بی نقص ارائه دهند .کارگری که قطعه ای را تولید می کند به چشم یک خریدار به آن نگاه می کند .اگر کاری خراب شود کسی از صاحب کارش نمی ترسد بلکه چون می داند نفر بعدی که برای مرحله بعدی کار را تحویل می گیرد مجددا کنترل می کند و اگر کار ایراد داشته باشد آن را عودت می دهد، سعی می کند کار را به بهترین شکل انجام دهد . در واقع در خط تولید ، هر بخش نسبت به بخش دیگر مثل مشتری است .


برای حفظ روحیه کارکنان محل کار معمولا در اماکن آفتابگیر ومشرف به مناظر طبیعی احداث می شود و ناهار خوری را هم در قسمت فوقانی ودارای چشم انداز بنا می کنند در آنجا از کارکنان می پرسند به نظر شما امروز کار را چگونه انجام دهیم تا در کار پیشرفت داشته باشیم . مسئولین در آنجا ادعا نمی کنند که همه کارها را فقط خودشان بلدند تا کارگرها بتوانند به راحتی نظر بدهند . اگر کسی پیشنهادی برای تسهیل در کار و افزایش بهره وری ارائه دهد با او آنقدر خوب برخورد می شود که شخص مرتبا به دنبال ارئه نظر در جهت ارتقای کارش است و اگر کسی پیشنهادی بدهد که عملی باشد با دادن جایزه از او تقدیر می شود .


اگر کارگری در حین کار متوجه شود قطعه ای اندازه یک دهم میکرون ایراد دارد ، سریع به صاحب کار اطلاع می دهد . صاحب کار ، به مدیر شرکت تامین کننده قطعه اطلاع می دهد . آن مدیر حتی اگر با کارخانه فاصله زیادی داشته باشد خودش را در همان روز به کارخانه می رساند تا عذر خواهی وجبران کند.

 

بطور کلی میتوان ویژگیهای مدیریت ژاپنی را به این صورت بیان کرد :

1)     استخدام مادام العمر

2)     نظام رینگی :"رین" یعنی پیشنهاد دادن به بالا دست وجلب نظر وی و "گی" یعنی اندیشه کردن و تصمیم گرفتن.

3)     ترفیع و پیشرفت بطئی وکند

4)     ارزیابی جمعی و ضمنی دراز مدت و مقطعی و غیر رسمی است

5)     توجه به تمام جنبه های زندگی کارکنان

6)  مدیریت در محل: ینعی رابطه عاطفی کارمندان و مدیران ژاپنی بقدری قوی است که هیچ مدیری پشت در های بسته نمیماند بلکه همراه کارکنان در قسمت های مختلف کارخانه به مدیریت میپردازد.

7)     برنامه ریزی سوگیری بلند مدت دارد.

8)     تصمیم گیری بصورت گروهی و از راه همگرایی انجام می شود.

9)     مسئولیت و پاسخ گویی گروهی است.

10)روند تصمیم گیری کند اما اجرای آن تند است.

11)ساختار سازمانی غیر رسمی است

12)جابجایی افراد بین سازمان ها سخت است.

13)وفاداری به شرکت در حد بالایی است

14)آموزش کارکنان یک سرمایه گذاری بلند مدت محسوب میشود.

15)مدیریت مشارکتی است و ارتباط از پایین به بالاست

16)نظاررت بر کارکرد گروه متمرکز است نه بر عملکرد فرد

17)امنیت شغلی بالاست

18)ملاک ارشدیت خدمت بالاست

19)مدیریت در محل:رابطه عاطفی میان مدیران ژاپنی و كارمندان به قدری وسیع است كه هیچ مدیری در موسسات ژاپنی در یك مجموعه دفتری دورافتاده و پشت درهای بسته مخفی نمی گردد. بلكه همراه با كارمندان خود در قسمتهای مختلف كارخانه به فعالیت می پردازد و از انجام امور و مشكلات و نواقص كار، آگاه می گردد. این شیوه رهبری، «مدیریت در محل» نامیده می شود.      

 

بطور کلی محور های اصلی موسسات و سازمانهای ژاپنی را میتوان به این صورت بیان کرد: از کارکنان . بوسیله کارکنان . و برای کارکنان

 

هوندامدیر بزرگترین شركت ژاپنی پس از جنگ جهانی دوم معتقد است كه: «در كف كارخانه دانش بیشتری وجود دارد تا در دفتر كار». مدیران ژاپنی می دانند كه دشواریهای كارخانه به ندرت در پشت میز یا در اتاق كنفرانس حل می شود. به آنان توصیه می گردد: «جایی بروید كه عمل باشد». مدیران به محل پدید آمدن مشكل در كارخانه می روند تا به طور دست اول آن را مشاهده كنند. در آنجا، آنان واقعا" می توانند بخش ناقص كار را لمس كنند و با همكاران درگیر در این دشواری صحبت كنند. تنها پس از آن است كه مدیران می توانند به طور موثر به حل مشكلات كمك كنند.

 

 

  معایب مدیریت ژاپنی

 

1 ) ذهنیت در برابر واقعیت

    در ژاپن یكایك افراد نسبت به تفاوت بین ذهنیت و واقعیت آگاهی دارند. آنان معتقدند ذهنیت غالبا مهم‌تر و مطلوبتر از واقعیت است؛ اگر ذهنیت بد باشد پس واقعیت باید بدتر باشد و ذهنیتی كه از آمریكایی‌ها و دیگر خارجی‌ها در فیلم‌های ژاپنی و از طریق سیاستمداران به مردم ژاپن ارائه می شود عموماً نمایانگر بی انضباطی و تنبلی است. رهبران ژاپنی به خوبی نسبت به این ذهنیت و برداشت منحرف كننده واقفند، مضافاً براینكه تصاویری كه از خشونت در سینماهای آمریكایی نشان داده می شود (و غالباً در ساعات اولیه به نمایش در می آید و كودكان ژاپنــی می‌تـوانند آنها را ببینند) و بیانگر قدرت طلبی آمریكائی‌ها و دیگر كشورهایی از این دست است، در برداشت و ادراك كودكان و بزرگسالان ژاپنی ذهنیت منفــی بــرجــای می گذارد. این تصورات منفی از خارجیان به ویژه آمریكائیها به طور آشكار برای سیاستمداران ژاپنی سودمند خواهد بود زیرا ذهنیت‌های منفی در طرز تلقی و برداشت مصرف كننده ژاپنی از نوع كیفیت محصولات ساخت خارج و آمریكا و جامعه ای كه این كالاها در آن ساخته می شود عملاً تاثیر می گذارد.

رهبران ژاپنی با دامن زدن به این مساله كه كالاهای ژاپنی بهترند از تاتمائه (ذهنیتی كه در بالا بدان اشاره شد) به طور كاملاً موثری استفاده می كنند تا كالاهای ساخت خارج و آمریكا را دور از ژاپن نگه دارند. این فریب باایجاد موانع، تدوین قوانین و مقررات ویژه راه ورود كالاهای ساخت خارج به ژاپن و در نتیجه رقابت با كالاهای ژاپنی را سد می كنند. به نظر می رسد این فریب كه كالاهای ساخت خارج از كالاهای ساخت ژاپن پست ترند، افسانه ای ساختگی است كه تــوسط رهبــران سیــاسی ژاپن طرح ریزی گــردیده زیـرا آنان از این مسئله می ترسند كه بسیاری از كمپانیهای ژاپنی عملاً نتوانند با شركتهای خارجی رقابت كنند و چنانچه تحت فشار برای رقابت با آنها قرار گیرند، شكست می خورند (مك كارن 1994). رهبری ژاپن برای عامه مردم این تصور را تداعی كرده است كه بازارهای این كشور از نظام بازار آزاد تبعیت می كنند، در حالی كه به خوبی می‌دانیم این ممکن استمورد تردید باشد.

 

2) توهم هماهنگی

بسیاری از ژاپنی ها در بازار بورس سرمایــه گذاری می كنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمریكایی‌ها سود سهام دریافت كنند. سود سهام سرمایـــــه‌گذاران ژاپنـی براساس قیمت گذاری ارزش سهام پیش بینی و پس از فروش قابل پرداخت است. این فرآیند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبی انجام می شد اما اگرارزش سهام سقوط كند به احتمال زیاد باعث پریشانی و اضطراب سهامداران میشود.

 

3)  استخدام مادام العمر

دیگر چشم انداز منفی مدیریت ژاپنی، نظام استخدام آن است كه به ننكو (NENKO) معروف است و تاریخ و سابقه آن به جنگ جهانی دوم برمی‌گردد. بسیاری از سازمان ها به ویژه سازمان‌های معتبر و قدرتمند ژاپن كاركنان خود را از میان فارغ التحصیلان دبیرستان ها و كالج ها به استخدام درمی‌آورند كه به آنان فقط دستمزدهای ورودی را پرداخت كنند. اینان براساس سن و ارشدیت ارتقا می یابند تا براساس عملكرد. كاركنان این شركتها امیـــدوارند وانتظار دارند كه تا آخر مسیر حرفه‌ای و شغلی خویش در این سازمان‌ها بمانند. اینان نه تنها به خاطر درآمد بلكه به دلیل تهیه مسكن و خانه و ارائه تفریحات به این شركتها وابسته اند. این نظام ارشدیت، رقابت عمودی و حس وظیفه شناسی و صداقت را میان كاركنان كاهش می‌دهد

«به كاركنان تحت نظام ارشدیت طی نیمه اول زندگی شغلی خویش در قبال انجام كار محوله، كمتر از مزد استاندارد پرداخت می شود و آنان به منظور كسب و تامین دستمزد مشروع و واقعی خویش باید تا زمان بازنشستگی كار كنند كه در این مدت اضافه پرداخت برای كار محوله، دوره پرداخت زیر استاندارد را جبران می كند».مع هذا نظام ننكو تنها در آن شركت‌های بزرگ ژاپنی كارساز است كه تقریباً كمتر از 30 درصد كاركنان ژاپنی را به خدمت می‌گیرند. ارتقای مبتنی بر ارشدیت قبل از هرچیز به رشد نسل جدید كاركنان كم تعهد منجر شده است. لوسیه و همكارانش (1992) معتقدند؛ ارشدیت پیش بینـــی و برآورد خوبی برای بهره وری نیست. كاركنان حس می كنند كه در روند رشد و ترقی اتوماتیك وار خویش در سلسله مراتب سازمان، كنترل فردی آن چنانی ندارند. امروزه كارگران جوان ژاپنی بیشتر خودمحورند و كمتر به كار اهمیت می‌دهند و نمایانگر وجود شكاف روزافزون (در مقایسه با نسل قدیم) در كارهای سخت و صنعتی هستند و به كارهای غیرفنی روی آورده اند (بالی 1993). یكی از مهمترین دلایل ارزشی كاملاً روشن این انحطاط، تعبیر و تفسیر افراطی منشور اخلاقی كار در رسم، آیین و سنت ژاپنی است. نظام مبتنی بر ارشدیت تاثیر منفی روزافزونی بر كاركنان گذاشته است .ژاپنی‌های جوانی كه پدر و پدربزرگشان مشتاقانه 12 ساعت در روز و هفت روز در هفتــه بــا رنج و مشقت كار می‌كردند امروزه به دنبال مشاغلی هستند كه ساعات كار كوتاهتر و دو روز تعطیل پایان هفته را داشته باشند و آزادی عمل بیشتری برای خلاقیت فردی آنان ایجاد كند. امروزه انگیزش و بهره وری اهمیــت كمتری یافته است و از این رو كاركنان با علم به اینكه بدون توجه به بهره وری، ارتقای و ارشدیت می یابند، غیرمولد بار می‌آیند .اگر در استخدام مادام العمر چنانچه پایان خدمت وجود نداشته باشد، مازاد كاركنان قدیمی به وجود خواهد آمد كه نمی توانند شغل دیگری بیابند و كارفرمایان باید به طریقی كاری برای انجام دادن برای آنها پیدا كنند. محققان دریافته‌اند كه كاركنان جوان از وابستگی به یك شركت امتناع می ورزند و مایلند در مشاغل موقت یا پاره وقت كار كنند تا تجارب و توانمندی‌های خویش را افزایش دهند. كاركنان جوان در مورد مسئله كیفیت، زیاد باوجدان نیستند و یااینكه شایستگی انجام كارها و الزامات غیرروزمره را ندارند. شركت‌های قدیمی‌تر ژاپنــی از نظـام بی ارادگی فردی (SELFLESSNESS) كه توسط جامعه ایجاد شده، بهره برداری كرده اند. به نظر می‌رسد در تلاش برای ایجاد یك سیستم مطلوب پرسنلی كه از طریق آن كاركنان در مشاغل و حرفه های خود احساس امنیت بیشتری بكنند، ژاپنی ها باید بتدریج به یك چارچوب نیروی كار رو آورند كه فرمانبرداری كمتر، انجام آسانتر و ایثار كمتری نیاز دارد. 

برخلاف اعتقاد بسیاری، هیچ گونه ضمانتی برای استخدام مادام العمر اكثر ژاپنی ها وجود ندارد. فقط در حدود 30 درصد كاركنان مرد ژاپنی به صورت تمام وقت در شركتها و سازمان‌های بزرگ، اینگونه استخدام شده اند.70 درصد بقیه را زنان و كاركنان پاره وقت تشكیل می دهند كه، احتمالاً 30 ساعت در هفته بدون هیچگونه ضمانت استخدام مادام العمر كار می كنند. همچنین اغلب كاركنان ژاپنی مجبورند بین سنین 65-55 بازنشسته شوند و هیچگونه تضمینی برای كار بعد از بازنشستگی ندارند .

 

3) یاکوزا

 

رهبران صنایع ژاپن به منظور حفظ این ذهنیت هم آهنگ و همسویی بین سهامداران و رهبری شركت، یاكوزا (مافیــــای نوع ژاپنی) را فرا می خوانند. رهبران ژاپنی در جلسات سالیانه نه به سهامداران توضیحی می دهنـــد و نه مــــی‌خواهند كه مورد سوال و بازجویی قرار گیرند و چنانچه برخی سهامداران نسبت به این مقررات ناخرسند باشند، یاكوزا و یا دیگر گروه‌های مشابه در جهت تحمیل ذهنیت همسویی به خدمت گرفته می شوند. این گروه‌ها برای خود «موسسات تحقیقاتی» برپا كرده و اعضای آنها تحت عنوان «مشاوران» عمل می كنند.

رهبر شركت نیز به حفظ این موسسات تحقیقاتی در تجارت توجه و اهمیــت نشان می دهد و به نوبه خود مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهماهنگ اعزام می كند كه او را از طریقی ترجیحاً مودبانه تشویق به همسویی نگرشی در جلسه سهامداران كنند این عمل باعث می‌شود كه رهبران صنایع ژاپن اجحاف كنند. این موسسات تحقیقاتی دارای نیروی (تهدید به كاربرد زور) هستند و چنانچه این شركت‌ها وجوه درخواستی آنها را نپردازند، اینجاست كه رهبران ساعتها در جلسات سهــامـداران مورد بازخواست و عتاب قرار می گیرند و به دنبال آن ذهنیت هماهنگی و خرسندی بین سهامداران و رهبری شركت تخریب می‌شود.

 

 

4) تحرك شغلی


با مكانیسم ارتقا مبتنی بر ارشدیت، تحرك و جابجایی شغلی از یك سازمان به سازمان دیگر در یك حرفه بسیار مشكل است. از این رو، كاركنان قدیمی تر از تلاش برای تغییر سازمان خود مأیوس می شوند. فردی كه شغل خود را بدین منظور ترك می كند توسط كارفرمایان دیگر با سوی ظن نگریسته می‌شود زیرا تصور می كنند كه به دلیل عدم وفاداری نسبت به گروه قبلی، شركت و سازمان خود را ترك كرده است. چنین فردی به عنوان یك مزاحم در سازمان جدید قلمداد می شود. تغییر سازمان‌ها یك چاره غیرواقعی است. غلبه بر ننگ و برچسب بی صداقتی و عدم وفاداری بر فردی كه سازمان قبلی خود را ترك كرده و تلاش دارد به سازمان جدید منتقل شود، بسیار مشكل است.

 

 

5) بازنشستگی اجباری

 

 براساس نظام استخدام مادام العمر (ننكو)، محقق شده است كه بازنشستگی اجباری در 55 سالگی جنبه منفی مدیریت ژاپنی است. كاركنان مجبورند در سن معینی مستعفی شوند اما غالباً به عنوان كارمند پاره وقت یا موقت با دستمزد كمتر و براساس قرارداد سالانه مجدداً استخدام می‌گردند. كاركنان بازنشسته كه «كاركنان ویژه» نامیده می‌شوند امكان استفاده از مسكن را به واسطه خاتمه خدمت خود از دست می‌دهند و مجبورند با درآمدی به مراتب كمتر از زمانی كه عادت كرده بودند، زندگی كنند.كاركنان دائمی تنها یك گونه از چهارنوع كاركنانــی هستند كه در شركت‌های ژاپنی كار می‌كنند. كاركنان بازنشسته، كاركنان موقت و قراردادی های روزمزد نیز از دیگر كاركنان استخدامی در این شركت‌ها هستند. كاركنان موقت تا 33 درصد نیروی كار ژاپن را تشكیل می‌دهند و 50 درصد كمتر از كاركنان دائمی مزد دریافت می كنند و هیچگونه مزایا و امنیت شغلی هم ندارند. كاركنان قراردادی روزمزد نیز با عقد قرارداد از شركت‌های بزرگ برای تامین كارگر شركت‌های كوچكتر استخدام می شوند. اینها وضعیتی حتی پایین تر از قراردادیها دارند و به مراتب حقوق نــازلتــری هـم دریافت می كنند. خلاصه آنكه، كاركنان دائمی تحت پوشش نظــام ننكو (استخــدام مادام العمر) كم شمار هستند.

 


6) تبعیض علیه زنان ژاپنی

 
كارفرمایان ژاپنی در طول تاریخ علیه زنان تبعیض روا داشته اند. سازمان‌های آمریكایی آنگونه كه سازمان‌های ژاپنی از زنان بهره برداری می‌كنند، ایــن كــار را انجـام نمی دهند. سازمانهای ژاپنی كاركنان خود را از طریق اعمال كار زیاد و پرداخت مزد كمتر اداره می كنند. زنان ژاپنی بندرت برای پست ها و موقعیت‌های مدیریتی پیشنهاد و ارتقا می‌یابند. زنان غالباً در جهت كاهش هزینه های تولید مورد سو استفاده قرار می‌گیرند. قبل از دهه گذشته، تحسین كنندگان غربی پیشرفت‌های مدیریت، ساخت و تولید و روابط كاركنان را در ژاپن كه باعث شد ژاپن به یك كشور دادند، نیرومند در دنیای رقابت تبدیل شود، ستودند. اما اینان یك عامل مهم را مورد چشم پوشی قرار آن هم بهره كشی از زنان بود .

 

 

 


Susana
1396/05/9 21:48
I was suggested this website by my cousin. I'm not sure whether this post is written by him as no one else know
such detailed about my problem. You're amazing!

Thanks!
Julieta
1396/02/25 06:39
Paragraph writing is also a excitement, if you know
after that you can write otherwise it is difficult to write.
BHW
1396/01/24 00:52
Hello just wanted to give you a quick heads up. The words
in your post seem to be running off the screen in Opera.
I'm not sure if this is a formatting issue or something to do with internet browser compatibility but I thought I'd
post to let you know. The design and style look great though!
Hope you get the problem fixed soon. Kudos
BHW
1396/01/18 22:13
Woah! I'm really digging the template/theme of this website.
It's simple, yet effective. A lot of times it's very hard to get that "perfect balance" between usability and appearance.
I must say you have done a fantastic job with this. Additionally, the blog loads super quick for me on Safari.
Superb Blog!
 
لبخندناراحتچشمک
نیشخندبغلسوال
قلبخجالتزبان
ماچتعجبعصبانی
عینکشیطانگریه
خندهقهقههخداحافظ
سبزقهرهورا
دستگلتفکر

دریافت کد تاریخ شمسی

درباره وبلاگ

در كارهای كارمند بنگر و چون آنان را آزمایش كردی به كار گیر، نه از راه بخشش و خودكامگی؛ بطور دلخواه اینان را از میان اهل تجربه تعیین نما، زیرا آنها در سنجش عواقب كارها بیناترند.

حضرت علی (ع)
مدیر وبلاگ : ابراهیم براتی

آخرین پست ها

جستجو

نویسندگان

دریافت کد جدول لیگ برتر فوتبال ایران و جهان

// setTimeout(function () { // GetMihanBlogShowAds(); // }, 1000);